Technológie sa menia. Actemium Slovakia však stojí na ľuďoch a dôvere

Pán Bartošovič, ako sa človek v 70. rokoch vôbec dostane k oblasti priemyselnej automatizácie?

Štefan Bartošovič: Moja cesta vôbec nebola priamočiara. Po priemyslovke som sa na vysokú školu nedostal – vlastne som ani nešiel na prijímacie skúšky. Až vojenčina mi ukázala, že to bola chyba. Po návrate som už mal rodinu, dve malé deti a zamestnanie. Napriek tomu som sa sedem rokov po maturite rozhodol, že to skúsim znova. Každý deň po práci som sa pripravoval z matematiky a fyziky a na vysokú školu som sa dostal. Študoval som na Elektrotechnickej fakulte Slovenskej vysokej školy technickej v Bratislave, odbor Technická kybernetika – Riadiaca technika. Štúdium som nakoniec ukončil s červeným diplomom. Práve tam sa definitívne rozhodlo, že môj profesijný život bude spätý s priemyselnou automatizáciou.

Pán Sucháň, vidíte tam nejakú podobnosť s vaším začiatkom kariéry?

Jaroslav Sucháň: V niečom áno, v niečom som to mal inak. Po vysokej škole som nastúpil ako servisný technik a prvý rok som strávil veľa času v náročných prevádzkach. Okrem iného som uvádzal do prevádzky meracie prístroje, najmä v rafinériách a petrochémii. Bola to výborná škola. Na zákazke sme veľa spolupracovali s americkou spoločnosťou UOP, takže som bol od prvého dňa nútený komunikovať po anglicky. Človek bol hodený do vody a musel obstáť technicky aj ľudsky. Práve vtedy som získal základ, z ktorého čerpám dodnes.

Väčšinu svojej profesijnej kariéry ste spojili so značkou Yokogawa. Išli ste tam ešte ako technik, alebo už skôr ako obchodník?

Jaroslav Sucháň: K obchodu som sa dostal už skôr. Firma, v ktorej som vtedy pracoval, začala riešiť nedostatok zákaziek. Kolegovia prišli s návrhom, že by som sa mal začať venovať aj obchodnej činnosti. Bolo to zhruba po troch rokoch a ja som túto výzvu prijal. Postupne som sa začal starať o získavanie nových projektov. Bola to lokálna spoločnosť zameraná na priemyselnú automatizáciu a úzko spolupracovala práve so spoločnosťou Yokogawa, takže som neskôr zostal v rovnakom odbore, len z inej perspektívy.

Tam ste prešli cez viedenskú centrálu až na pozíciu country manažéra pre Česko a Slovensko.

Jaroslav Sucháň: Dostal som ponuku prejsť do českej pobočky viedenskej centrály Yokogawy. Písal sa rok 2008 a čoskoro začala svetová ekonomická kríza. Mal som však šťastie. Krátko po mojom nástupe sa rozbiehali veľké medzinárodné EPC projekty pre rafinérie a petrochemický priemysel, najmä v Srbsku. Vďaka tomu som sa dostal k projektom, ktoré zásadne ovplyvnili moju ďalšiu kariéru.

Bol niektorý z tých projektov prelomový?

Jaroslav Sucháň: Určite projekt rafinérie Pančevo v Srbsku. Dovtedy firma na tomto trhu prakticky nepôsobila. Spoločne s kolegami sme pripravili obchodnú stratégiu a podarilo sa nám získať zákazku v hodnote približne piatich miliónov eur. Pre vedenie spoločnosti to bol dôkaz, že dokážeme otvárať nové trhy a získavať skutočne významné projekty.

Odvtedy som mal na starosti kľúčové EPC projekty pre Českú republiku a Slovensko, ale aj zákazky v Srbsku, Rusku, Bielorusku alebo Iraku. Práve tam som získal skúsenosti s riadením veľkých medzinárodných projektov i obchodných tímov.

Pán Bartošovič, aké ťažké bolo presadiť sa na prelome 70. a 80. rokov v Dusle – vo firme s tisíckami zamestnancov?

Štefan Bartošovič: Odkedy som tam nastúpil, snažil som sa uvažovať progresívne. Začínal som na Elektroúdržbe, jednom z dvoch samostatných útvarov. Tým druhým bol Útvar merania a regulácie. Už vtedy som vnímal, že vo svete je bežné, že sú tieto útvary zlúčené. Spolu so štrnástimi mladými elektroinžiniermi sme preto navštívili chemické podniky po celom Československu – od Neratovíc cez Litvínov až po Chemko Strážske – a zmapovali sme, ako je automatizácia organizovaná inde. Výsledkom bola štúdia pre vedenie podniku. Mala asi deväťdesiat strán a jej hlavnou myšlienkou bolo spojiť oba útvary do jedného celku. Nebol to práve populárny návrh.

Prečo?

Štefan Bartošovič: Pretože by to znamenalo, že jeden z vedúcich príde o svoju funkciu. Napriek tomu sa niektoré naše návrhy nakoniec podarilo presadiť. Potom prišiel do Dusla nový riaditeľ. Približne rok som za ním chodil a presviedčal som ho, že automatizácia potrebuje úplne iný prístup. Až mi raz povedal: „Dobre, ukážte mi, čo dokážete.“ Vznikol nový útvar automatizovaných systémov riadenia a ja som dostal príležitosť vybudovať ho. Nebola to len nová funkcia. Dostal som aj kompetencie a dôveru. A to bolo pre mňa rozhodujúce.

Čo ste vtedy vlastne budovali?

Štefan Bartošovič: Bola to doba, keď sa výroba začínala presúvať od klasického panelového riadenia k počítačovým riadiacim systémom. Prvé systémy, ktoré sme v Dusle mali, neboli príliš spoľahlivé. Dokázali bežať niekoľko hodín a potom jednoducho prestali fungovať. Zostavil som preto tím ľudí, ktorí mali obrovský potenciál. Začali sme pripravovať projekty, ktoré presúvali výrobu z manuálneho riadenia na moderné distribuované riadiace systémy. Vtedy už bolo zrejmé, že automatizácia neprináša len technickú zmenu. Prinášala merateľné úspory a výrazne zvyšovala spoľahlivosť výroby. To začalo vnímať aj vedenie podniku.

Potom prišiel rok 1989 a zmena režimu. Ako vzniklo rozhodnutie odísť z Dusla a založiť vlastnú firmu?

Štefan Bartošovič: Na začiatku deväťdesiatych rokov sa vedenie Dusla rozhodlo vyčleniť činnosti, ktoré priamo nesúviseli s chemickou výrobou. Počas niekoľkých rokov tak vznikli desiatky samostatných spoločností, odišlo viac ako 1800 zamestnancov. My sme boli medzi nimi. Mali sme za sebou skúsený tím, dokončené projekty aj dôveru zákazníka. Zrazu sme však stáli pred otázkou, či dokážeme obstáť aj mimo prostredia veľkého podniku.

Po odchode z Dusla ste mali skúsenosti, odborníkov aj prvé zákazky. Napriek tomu ste stáli úplne na začiatku. Aké ťažké bolo postaviť vlastnú firmu?

Štefan Bartošovič: Bolo to oveľa ťažšie, než sme si vtedy dokázali predstaviť. Prvé tri roky sme okrem servisu pre Duslo hľadali priestor u nových zákazníkov. Zrazu sme stáli na trhu sami a museli sme presvedčiť firmy, že obstojíme aj mimo prostredia veľkého podniku. Bolo nás sedem spoločníkov. O podnikaní sme nevedeli prakticky nič. Existovala vtedy príručka Poradca podnikateľa, podľa ktorej sme spísali spoločenskú zmluvu. Všetko ostatné sme sa učili za pochodu.

Prišiel okamih, keď ste sa museli rozhodnúť, akou firmou vlastne chcete byť?

Štefan Bartošovič: Áno. Po niekoľkých rokoch sa ukázalo, že máme na budúcnosť rozdielne názory. Časť spoločníkov bola presvedčená, že nie je potrebné firmu ďalej výrazne rozvíjať. Stačilo im robiť zákazky, každý rok si rozdeliť zisk a zostať menšou spoločnosťou. Ja som to videl inak. Celý vytvorený zisk sme vždy opäť investovali do rozvoja firmy. Chcel som budovať spoločnosť, ktorá bude dlhodobo rásť, získa certifikáciu kvality a bude schopná konkurovať aj v zahraničí.

Nakoniec sme dospeli k záveru, že najlepšie bude korektne sa rozísť. Traja spoločníci odišli a my sme pokračovali ďalej vo štvorici. Z dnešného pohľadu to bolo jedno z najdôležitejších rozhodnutí, ktoré sme vtedy urobili.

Aká bola, pán Sucháň, vaša cesta od technika k vrcholovému manažmentu?

Jaroslav Sucháň: V roku 2012 som sa stal obchodným riaditeľom Yokogawa pre Českú republiku a Slovensko. Neskôr vo firme začali uvažovať nad tým, že by som raz mohol prevziať vedenie celej organizácie. Nakoniec k tomu došlo o niečo skôr, než sme pôvodne plánovali, ale na tento krok som bol dlhodobo pripravovaný. V roku 2020 som prevzal pozíciu country manažéra pre obe krajiny. Keď sa na to dnes pozerám spätne, uvedomujem si jednu vec. Hoci som sa postupne posúval do manažmentu, najcennejšie skúsenosti som získal celkom na začiatku – ako technik v prevádzke. Som presvedčený, že práve vďaka tomu dnes lepšie rozumiem ľuďom, ktorí naše projekty realizujú.

ProCS sa v 90. rokoch etablovala ako prestížny dodávateľ u najväčších slovenských firiem. Aká bola jej ďalšia cesta? A kedy sa v nej objavila skupina VINCI Energies, ktorá ju dnes vlastní?

Štefan Bartošovič: Bolo to v čase, keď sa Slovensko pripravovalo na vstup do Európskej únie. Nešlo o to firmu predať. Hľadali sme silného európskeho partnera, s ktorým by sme mohli ďalej rásť a ktorý by nám otvoril nové obchodné príležitosti. Oslovili sme niekoľko významných spoločností. S jednou z nich sme sa dostali veľmi ďaleko a absolvovali sme aj due diligence. Nakoniec však z obchodu zišlo, pretože partner medzitým uskutočnil inú významnú akvizíciu. Krátko potom nás oslovila spoločnosť VINCI Energies.

Čím vás presvedčila skupina VINCI Energies?

Štefan Bartošovič: Pre mňa bola dôležitá jedna vec. Skupina VINCI Energies nechcela kúpiť firmu a vymeniť jej vedenie. Naopak, záležalo jej na tom, aby pôvodný manažment v spoločnosti zostal a zabezpečil kontinuitu. Nakoniec sme sa v roku 2007 dohodli a stali sa súčasťou skupiny VINCI Energies. Vo vedení spoločnosti som zostal ešte jedenásť rokov.

K tejto téme sa ešte dostaneme. Keby sme sa však pozreli na oblasť priemyselnej automatizácie z technického pohľadu, ako sa zmenila?

Štefan Bartošovič: Technológie sa obrovsky zmenili. Keď som nastúpil do Dusla, elektronika bola len na začiatku. Postupne prichádzali prvé elektronické riadiace systémy a my sme mali možnosť byť pri ich zavádzaní do praxe. Dnes už väčšinu systémov nekonštruujeme od nuly. Mnohé funkcie sa konfigurujú z pripravených blokov a vývoj ide neuveriteľne rýchlo dopredu.

Na druhej strane sa však nemení samotná podstata odboru. Stále musíte rozumieť technológii. Nestačí poznať softvér. Musíte vedieť, čo robia čerpadlá, ventily, prietokomery alebo pohony. Automatizácia je stále hlavne o technológii a až potom o počítačoch.

Jaroslav Sucháň: Možno by som doplnil, že sa zmenil hlavne spôsob realizácie projektov. Kedysi bolo bežné, že jeden dodávateľ prevzal zodpovednosť za celé riešenie. Dnes zákazníci často rozdelia jednu zákazku na niekoľko samostatných častí – projekt, hardvér, softvér alebo montáž. Na prvý pohľad to môže pôsobiť ekonomicky výhodnejšie. V skutočnosti však často pribúda koordinácia a zodpovednosť sa rozdelí medzi niekoľko dodávateľov. Nakoniec sa mnohí zákazníci opäť vracajú ku komplexným riešeniam, pretože chcú mať jedného partnera, ktorý za celý projekt skutočne zodpovedá.

A čo sa naopak nezmenilo?

Štefan Bartošovič: Ľudia. Keď som začínal, veľkou výhodou bola prax v priemyselnom podniku. Človek sa naučil rozumieť technológii a získal skúsenosti, ktoré sa nedali vyčítať z kníh. Dnes je to možno ešte dôležitejšie. Technológie sa vyvíjajú rýchlejšie než kedykoľvek predtým, ale dobrého odborníka nevychováte za rok či dva. Takýto človek vzniká dlhodobou praxou. A práve preto považujem prácu s ľuďmi za jednu z najdôležitejších vecí, ktoré musí firma robiť.

Hovoríte to aj s ohľadom na to, že si firma v personálnej oblasti prešla ťažkým obdobím?

Štefan Bartošovič: Do určitej miery áno. Spoločnosť ProCS, dnes pod značkou Actemium Slovakia, mala vždy veľmi dobré meno. To sa nezmenilo. A pre zákazníkov sme stále ponúkali naozaj kvalitné služby. Vnútri firmy sa však postupne začali objavovať problémy, ktoré zvonka neboli také viditeľné. Odišlo niekoľko kľúčových ľudí. Prestalo sa systematicky pracovať so zákazníkmi. Niektoré zákazky neboli dobre riadené, zákazku sme síce dokončili a zákazník bol spokojný, ale začali vznikať straty. Najviac ma však mrzelo niečo iné. Prestali fungovať vzťahy, ktoré sme dlhé roky budovali. A práve tie boli vždy jednou z najväčších hodnôt firmy.

Vy ste sa, pán Bartošovič, kvôli tejto situácii vrátili v roku 2024 do aktívneho vedenia spoločnosti.

Štefan Bartošovič: V istom okamihu som videl, že sa problémy začínajú opakovať a nabaľovať. Každá firma urobí chybu. To je normálne. Ale ak začnú odchádzať skúsení ľudia, súčasne sa zhoršujú vzťahy so zákazníkmi a nakoniec sa to prejaví aj v zhoršovaní hospodárskych výsledkov spoločnosti, je to varovný signál.

Do tejto náročnej situácie nastúpil Jaroslav Sucháň.

Jaroslav Sucháň: Prvé mesiace som veľa počúval a rozhliadal sa. Rozprával som sa so zamestnancami, so zákazníkmi aj s kolegami a snažil som sa pochopiť, čo sa vlastne stalo. Neuponáhľať to. Veľmi rýchlo som si uvedomil, že problém nie je v jednej zákazke ani v jednom rozhodnutí. Bolo potrebné vrátiť firme stabilitu.

Čo ste považovali za najväčšiu prioritu?

Jaroslav Sucháň: Začať opäť pracovať s ľuďmi. Spoločnosť ProCS mala vždy výborných odborníkov. Zákaziek bolo dosť, možno niekedy až priveľa. Niektoré tímy pracovali dlhodobo pod veľkým tlakom a bolo jasné, že takýto stav nie je udržateľný. Súčasne sme sa museli vrátiť k zákazníkom. Nielen riešiť aktuálne projekty, ale opäť budovať dôveru, ktorá bola vždy jednou z najväčších predností spoločnosti.

Štefan Bartošovič: Jaro nastúpil do spoločnosti začiatkom druhého roka mojej záchrannej misie. Od začiatku sme sa zhodovali v tom, že ProCS nesmie stratiť to, na čom stojí. Technológie sa budú ďalej meniť. Obchod sa bude meniť. Ale vzťahy so zákazníkmi, poctivá práca a kvalitní ľudia musia zostať.

Ako ste si budovali vzájomný vzťah? Panovala medzi vami dôvera a zhoda hneď od začiatku?

Štefan Bartošovič: Bol to proces. Za svoju kariéru som spoznal veľa schopných ľudí. Keď som však spoznal Jara, mal som od začiatku pocit, že sa na firmu pozeráme podobne. Samozrejme mal za sebou skúsenosti z medzinárodného prostredia a z vrcholového manažmentu. To bolo dôležité. Ešte dôležitejšie však bolo, že sme si rozumeli ľudsky. Veľmi rýchlo som zistil, že máme podobný pohľad na zákazníkov, na zamestnancov aj na to, ako by mala firma fungovať.

Jaroslav, ako ste ponuku prevziať vedenie ProCS vnímali vy?

Jaroslav Sucháň: Úprimne povedané, vedel som, že ma čaká veľká výzva. Poznal som túto firmu dlhé roky ako obchodného partnera a vždy mala výbornú povesť a skvelých ľudí. Keď niekto hovoril o ProCS, hovoril o odbornosti, kvalite a ľuďoch, ktorí svojej práci naozaj rozumejú. Práve to bol jeden z dôvodov, prečo som ponuku prijal. Neprichádzal som budovať novú firmu. Prichádzal som nadviazať na niečo, čo už malo silnú tradíciu.

Ako prebiehalo samotné odovzdávanie?

Štefan Bartošovič: Veľmi intenzívne. Najprv sme začali spoločne navštevovať obchodných partnerov. Predstavoval som Jara ľuďom, s ktorými som spolupracoval aj dvadsať rokov. To nebolo len formálne zoznámenie. Chcel som, aby zákazníci videli, že mu dôverujem. Rovnako sme postupovali aj vnútri firmy. Postupne som ho zapájal do všetkých dôležitých rozhodnutí a bolo jasné, že od určitého okamihu bude zodpovednosť na ňom.

Jaroslav, čo bolo pre Vás pri preberaní firmy najťažšie?

Jaroslav Sucháň: Získať dôveru. Tú totiž nepreberiete spolu s funkciou. Musíte si ju vybudovať. Veľkou výhodou bolo, že ma pán Bartošovič obchodným partnerom aj zamestnancom osobne predstavil. Vďaka tomu nevnímali zmenu ako prerušenie kontinuity, ale ako jej pokračovanie. To bolo nesmierne dôležité.

Pán Bartošovič, niekoľkokrát ste počas nášho rozhovoru zdôraznili význam vzťahov. Dá sa povedať, že práve tie ste Jarovi odovzdávali najviac?

Štefan Bartošovič: Jednoznačne. Technológiu sa človek naučí. Ekonomiku tiež. Ale dôvera zákazníkov vzniká dlhé roky. To najcennejšie, čo firma má, nie sú stroje ani softvér. Sú to ľudia a vzťahy. A práve tie som chcel odovzdať ďalej.

Ako dnes vaša spolupráca funguje?

Jaroslav Sucháň: Veľmi prirodzene. Každý máme svoju rolu. Pán Bartošovič má obrovské skúsenosti a dlhoročné vzťahy so zákazníkmi. Ja sa sústreďujem na každodenné riadenie spoločnosti a jej ďalší rozvoj. Pravidelne spolu hovoríme, konzultujeme dôležité rozhodnutia a myslím si, že práve kombinácia skúseností a nového pohľadu je pre ProCS veľkou výhodou.

Pán Bartošovič, keď sa dnes obzriete za viac ako štyridsiatimi rokmi v odbore, čo považujete za svoj najväčší profesijný úspech?

Štefan Bartošovič: Paradoxne to nie je žiadna konkrétna zákazka. Za tých štyridsať rokov sme realizovali stovky projektov. Niektoré boli technicky mimoriadne náročné, iné obchodne významné. Ale technológie raz zostarnú a projekty sa stanú históriou.

Najdôležitejšie je pre mňa niečo iné, a síce, že firma, ktorú pri všetkej skromnosti považujem za svoje dieťa, prekonala ťažkú krízu, pokračuje ďalej v pozitívnom trende a má svetlú budúcnosť. Že v nej zostali ľudia, ktorí jej veria. A že sa konečne podarilo nájsť človeka, ktorému môžem s pokojným svedomím odovzdať vedenie firmy. To je podľa mňa oveľa väčší úspech než akákoľvek jednotlivá zákazka či čokoľvek iné v mojej profesijnej kariére.

Jaroslav, cítite pri preberaní takejto firmy skôr záväzok, alebo motiváciu?

Jaroslav Sucháň: Oboje. ProCS má za sebou silný príbeh a mimoriadnu reputáciu. To človeku nedovolí prísť s pocitom, že všetko začne robiť inak. Na druhej strane každá firma potrebuje reagovať na nové technológie, nových zákazníkov aj nové výzvy. Nechceme meniť to, čo fungovalo. Chceme na tom stavať. Myslím, že práve v tom sme si s pánom Bartošovičom od začiatku rozumeli.

A posledná otázka pre vás oboch. Keby ste mali jednou vetou opísať, na čom stojí ProCS, ako by znela?

Štefan Bartošovič: Na ľuďoch. Technológie sa menia. Trh sa mení. Ale poctiví ľudia, ktorí rozumejú svojej práci, chcú na sebe neustále pracovať, sú tímovými hráčmi a držia slovo, budú mať hodnotu vždy.

Jaroslav Sucháň: Súhlasím. A dodal by som ešte jednu vec. Na dôvere. Pretože práve dôvera umožňuje dlhodobé vzťahy so zákazníkmi, zamestnancami aj obchodnými partnermi. A bez nich by žiadna technológia sama osebe nestačila.